UA EN RU

CRH щасливо об’єднує українців заради економічного зростання

ЦІЛЬ СТАЛОГО РОЗВИТКУ, ЗА ЯКОЮ ПОДАЄТЬСЯ КЕЙС

Ціль 8. Гідна праця та економічне зростання

ПРОБЛЕМНА СИТУАЦІЯ

CRH на українському ринку стикнулася з такою ситуацією, як розбалансованість. Проблема була загострена тим, що це в період глобальної кризи. Компанія почала виробляти продукцію під своїм брендом на всіх підприємствах з 2016 р., але перехід виявився непростим і вимагав підвищеної корпоративної відповідальності.

Справа в тім, що до складу компанії ввійшли три абсолютно різні між собою підприємства, зі своєю давньою історією розвитку, різними стилями керування на місцях (адже до придбання власником одного заводу була французька компанія, іншого – португальська), і є надто віддаленими географічно (Центральна, Західна та Південна Україна). Раніше підприємства свою продукцію виробляли під різними брендами, були представлені в різних регіонах України, тим самим конкурували між собою, навіть маючи одразу декількох конкуруючих торгових представників в одному регіоні. Три заводи у Кам’янець-Подільському, Одесі та Миколаєві (Львівська обл.) до 2016 року були настільки різними колективами, що мали, не тільки  несхожі традиції, а й зокрема, відчутно відмінне культурне середовище. Таке різноманіття помітно негативно впливало на загальні здобутки компанії в Україні.

Отож ТОП-менеджмент поставив завдання переорієнтувати корпоративну культуру з об’єднавчою метою, поєднати служби  трьох підприємств в одну команду, продажі продукції під однією «парасолькою» розпочати здійснювати, базуючись на географії розташування клієнта, а не за регіональною ознакою, приналежністю до певного підприємства.

РІШЕННЯ ПРОБЛЕМНОЇ СИТУАЦІЇ

Координуючими відділами для переорієнтування корпоративної культури на об’єднання всіх працівників у «Сім’ю CRH» стали комерційно-маркетинговий, PR- та HR-відділи, що розробили програму і вдало впровадили намічені заходи. Гаслом кампанії обрано «#CRHtogether» – можемо зробити тільки разом! (рис.1).

Окрім суто виробничих питань, єдиних операційних та управлінських практик, єдиного позиціонування на ринку, обов’язкових до виконання (зміни логотипів на вивісках заводів, ребрендінг цементовозів, єдиний дизайн уніформи для виробничників тощо) у компанії було започатковано низку нових об’єднуючих подій, які надалі вже стали традиціями: День Компанії у червні (рис.2), корпоративні та Новорічні святкування (запалення вогнів новорічних ялинок та ін.), різноманітні конкурси. Родзинкою та найвагомішою об’єднувальною ідеєю стало те, що всі ці заходи відбуваються в один день, одночасно та в одному стилі, ще й з прямою трансляцією (телемостом) з іншими колективами. А розпочали із налагодження нетворкінку з метою знайомства співробітників різних міст між собою.

Далі в межах Дня Компанії проведено оригінальний товариський футбольний турнір. Основною умовою проведення стали змішані команди, які роз'їхалися по трьох різних локаціях. Так, гравці з Одеси приїхали до Кам’янець-Подільського та Львова, а з Кам’янець-Подільського – до Одеси і Львова і т.д. На місцях методом сліпого жеребкування їх розділили в змішані команди, і вони блискуче зіграли свої матчі. Решта працівників були активним вболівальниками своїх колег у турнірі.

Напрочуд вдалим стало проведення заходу в межах святкування Дня Компанії «Лоти Менеджерів». Його ціллю поставили зблизити працівників різних функцій та ланок із керівниками. Так, кожен член Правління обрав своє улюблене заняття чи хобі (риболовля, приготування страв, боулінг тощо) та провів майстер-клас із трьома працівниками. Розіграш лотів проходив у прямій трансляції з іншими локаціями (містами).

Створення «Імідж-Банку» компанії CRH. Це більше ніж фото-банк або фотогалерея компанії. Проект охоплює ілюстровані матеріали виробничих процесів, презентаційні матеріали, відеороботи та сприяє створенню комфортного корпоративного середовища, розкриває таланти співробітників (акторські здібності тощо). Наприклад, плакат-рекомендації, що на рис.3, використовується з просвітницькою метою в комунікаціях зі споживачами.

Серед результативних конкурсів варто відзначити змагання на вибір оригінальної назви для нової газети компанії, щорічний Фотоконкурс, екозаходи в межах проведення Дня довкілля, «Посади дерево миру», Програма стажування для випускників ВНЗ України.

Об’єднавчий замисел охопив і сім’ї працівників компанії та першочергово їх дітей, яких ми вважаємо членами «Сім’ї CRH». Для діточок у компанії організовуємо традиційні заходи (передноворічні та пасхальні майстер-класи із виготовлення прикрас на ялинку чи Великодній кошик) та оригінальні, наприклад, сімейне свято «Безпека сім’ї на роботі та вдома», під час якого діти знайомилися з безпекою на робочих місцях своїх батьків і рідних, випробовували на собі костюми пожежників та цементників, спостерігали за дивовижним хімічним шоу тощо.

Примітка: В межах даного бізнес-кейсу подано не традиційні заходи (їх десятки), а вибране – опис оригінальних практик нашої компанії. Паперу та збіркам практик важко передати позитивну зміну атмосфери у трудових колективах. Хіба що значимість підтвердиться хоча б таким прикладом: на підприємстві у Кам’янець-Подільському вперше проведено такий корпоративний захід як святкування Дня компанії, і це сталося на головному міському стадіоні.

Марина Муходінова., директор з персоналу компанії CRH в Україні: «Ми маємо достатній досвід корпоративної роботи, створення комфортної виробничої атмосфери, корпоративної соціальної відповідальності. Але сьогодні загальною стала ідея не уніфікувати трудові відносини, а об’єднати колектив компанії. І це нам вдалося!».

РЕЗУЛЬТАТИ ПРИЙНЯТОГО РІШЕННЯ

Тільки гідна праця всіх співробітників компанії зможе забезпечити її економічне зростання та стабільний довготривалий розвиток. Політика CRH в Україні у 2016-17 рр. зробила зрушення на цьому шляху, компанія заклала міцні основи для перспективи зростання. Підтвердженням є, зокрема, такі успіхи:

  • Підприємство «Подільський цемент» у 2016 р. досягнуло рекордної потужності у випуску основної продукції компанії – клінкеру (напівфабрикату цементу), до чого прямувало з 2011 р. Це 2,1 млн тонн при номінальній потужності печі 2,2 млн. тонн.
  • «Одеський цементний завод» у 2016 р. виробив рекордний обсяг цементу за всі 52 роки (!) свого існування.
  • Обсяги продажів у 2016-2017 рр. є одними з найвищих від 2008 р. (періоду економічного спаду).

Андре Пералта, директор з комерційних питань і логістики CRH в Україні: «З комерційної точки зору продажі сягнули найвищого рівня, починаючи з 2008 р. Дякую всім вам за те, що зробили цей успіх можливим! Незважаючи на очевидну транспортну проблему, ви успішно перевозили клінкер, цемент та інші матеріали. Усі, хто до цього долучився, просто молодці! І хоч Україна продовжує переживати важкі часи, на щастя, з’явилися деякі ознаки стабільності й зростання в економіці».

Завдання 8.1

Тут варто додати про деяку специфіку виробництва клінкеру – основного інгредієнту цементу (рис. 4). У свій час заводи «Миколаївцемент» та «Цемент» були зупинені через застарілу технологію, вони використовували так звані мокрі печі для випалу клінкеру на відміну прогресивного підприємства «Подільський цемент», що випускає клінкер найсучаснішим енергоефективним та екологічним «сухим» способом. Тепер усі три виробничі підрозділи компанії CRH в Україні є прогресивними.

Одним з головних показників зі сталого розвитку у галузі виробництва цементу є коефіцієнт використання клінкеру в цементі (чим він нижчий, тим краще). Так, по «Подільському цементі» цей коефіцієнт склав понад 85% у 2014 р., а у 2016-2017 р. знизився до 80%. Також ураховується вміст (відсоток використання) альтернативних невикопних матеріалів для виробництва клінкеру, що склав 11% у 2016-2017 рр. порівняно з лише близько 1% у 2014-15 рр.

 Індикатор 8.1.4

Успішна діяльність компанії CRH (у світі) засвідчується також міжнародними рейтингами та індексами (FTSE 100, ISEQ 20).

Виробництво продукції в компанії забезпечується покращенням якості, розвитком інновацій, модернізацією основних виробничих процесів. Приклади проведених інвестицій у 2017 р.:

  1. «Миколаївцемент». Інвестиційний проект вартістю 2,5 млн. євро (еквівалентно 75 млн. грн.) на модернізацію цементного млина №8 – переведення його на закритий цикл помелу цементу.
  2. «Подільський цемент». Модифікація пакувальної лінії №1 – встановлення нового механізму запаковування палети у плівку.
  3. «Подільський цемент». Повний перехід на нову сучасну систему опалення виробничих та адміністративних приміщень.
  4. «Подільський цемент». Упровадження нового сучасного обладнання на 265 тис. євро для контролю якості виробництва цементу на різних технологічних стадіях.
  5. «Одеський цементний завод». Капремонт двох цементних силосів, ремонт складу клінкеру.

Окрім операційних інвестицій CRH вкладає соціальні інвестиції в містах присутності компанії.

Інвестиційна активність компанії, зрозуміло, знижує фондовіддачу виробничого обладнання, зменшує рівень енергоємності та матеріалоємності виробництва.

Гідна праця – це передусім безпечна праця. Надійні та безпечні умови

Завдання 8.5

праці для всіх співробітників у компанії забезпечуються системою охорони праці та промислової безпеки, використанням інноваційних технологій у цій сфері. Компанія CRH в Україні має такі показники:

 Індикатор 8.5.1

1 нещасний випадок із тимчасовою втратою працездатності трапився на цементному виробництві у 2017 р.

 Індикатор 8.5.2

Відсутні загиблі від нещасних випадків на виробництві з 2013 р.

Частка працівників, зайнятих на роботах зі шкідливими умовами  праці

 Індикатор 8.5.3

у загальнообліковій кількості штатних працівників складає приблизно 48%.

Безпечна праця та гідна заробітна плата, безперечно, сприяють задоволенню життєвих потреб працівників компанії та їх сімей, підвищують показники якості життя, добробуту тощо. Компанія CRH демонструє високий рівень соціальної відповідальності по відношенню до своїх працівників, свідченням чого є щорічний перегляд заробітної плати, її приріст у 2017 р. становив до 20%. CRH і надалі буде створювати гідні робочі місця.  

Наведемо свідчення з опитування працівників: твердження «Я пишаюся, що працюю в Групі компаній CRH» отримало 81% , а «Мої діти знають, де та ким я працюю» – 86%.

Марина Муходінова, директор з персоналу СRH в Україні: «Такі оцінки є найбільшим ідентифікатором гордості за свою компанію. Я відчуваю гордість за компанію, бажання зробити її кращою».

Які ж уроки були взяті з досягнень 2016-17 рр.? Виклик останніх років для компанії полягав в об’єднанні колективів, щоб атмосфера в роботі була комфортною, а спільна діяльність давала високі результати. Запровадження нових заходів і традицій знайшло такий відгук у працівників компанії (цитати): Можливість відчути зв’язок із керівництвом заводу; Теплая обстановка, возможность людям пообщаться в неформальной обстановке, почувствовать, что нас ценят; Сподобалося, що не було ділення (поділу) на гірших і кращих; Everything was cool (Все було чудово); Можливість поспілкуватись із працівниками різних відділів; Проводить их почаще. Саме такий підхід, стираючи відстані та демонструючи єдність, і забезпечив успіхи CRH в Україні. До того ж об’єднання співробітників, об’єднання колективів сприяє поглибленню міжрегіональних економічних зв’язків, розвитку внутрішніх товарних ринків.